… hat viele Gesichter. Zum Beispiel kann am Anfang eine schwere unternehmerische Entscheidung stehen, wie etwa die, einen Bereich zu verkleinern. Und während die entlassenen Kollegen längst eine andere Arbeitsstelle gefunden haben, sitzt der Schock des Einschnitts bei den verbliebenen Kollegen tief. So tief, dass der Ruf nach werteorientiertem Führungsverhalten laut wird. Und so kann es sein, dass die Schrumpfung der Organisation letztlich zu einem Kulturwandelprozess führt, in dem die verbliebenen Manager für sich selbst Führungsgrundsätze erarbeiten, als neues Richtmaß für zukünftiges Führungsverhalten. So erlebt bei einem meiner Kunden.
Doch gleich, was anfangs Anlass und Ausgangspunkt ist, stets löst eine Veränderung Wechselwirkungen in anderen Ebenen der Organisation aus: ein verändertes Organigramm geht zumeist einher mit einer Anpassung der Prozesse, mindestens mit der Überarbeitung der Schnittstellen; plötzlich gibt es zusätzliche Abteilungen, mit denen das eigene Tun abzustimmen ist oder von denen man selbst Informationen braucht. Und wo Menschen miteinander vereinbaren, wie sie künftig ihre Arbeitsabläufe und Kommunikationswege gestalten wollen, da geht es schnell auch um Werte. Zum Beispiel um Kundenorientierung, Qualität, Kooperation oder Vertrauen. Und voilà findet die Organisationsentwicklung auch auf der Ebene der Unternehmenskultur statt.
Als systemische Organisationsberaterin weiß ich um diese Wechselwirkungen: Strategie, Organigramm, Ablaufprozesse und Kultur beeinflussen sich alle gegenseitig. Ich helfe meinen Kunden, diese Komplexität zu reduzieren.